小编的线年是值得载入公司史册的一年。这一年，在集团公司、股份公司的正确领导和地方政府的大力支持下，全体干部职工团结一心，保持战略定力，坚持高点定位，推进改革创新，全力超越自我，再创辉煌业绩。铁成本排名进入行业领先行列，两座高炉实现连续1261天稳定顺行，技术经济指标在2017年80余次创历史的基础上，2018年铁成本行业排名、自发电、利润等指标40余次再创历史最好水平，全面完成年度各项目标任务，企业发展质量和经营效益大幅提升。
新年的曙光已经照亮钢城大地，新的征程已经开启。回望过去，展望未来。新年伊始，让我们共同回顾公司2018年值得铭记的十件大事，迎接更为美好灿烂的2019年。
2018年，在集团公司、股份公司的正确领导和地方政府的大力支持下，长钢全体干部职工众志成城、克难制胜，团结一心，保持战略定力，坚持高点站位，推进改革创新，全力超越自我，在生产稳定顺行、铁前及钢后“一体化”、提高能源利用率、降低专项成本、降低管理费用和财务费用、提高资金运行质量、提升基础管理水平、强化全面预算管控、优化提效、人才培养、岗位责任体系建设、党建工作等方面下功夫，较好地完成了各项重点工作，再创了一个又一个辉煌业绩。其中，铁成本1—11月累计行业第二名，在集团公司内部钢铁业连续两年稳居第一；钢坯成本、钢材成本、采购成本、生产成本、期间费用、钢材单利等多项指标创历史，进入行业先进行列；自发电量和自发电比例不断刷新历史最好水平；强化资金管理，推动效率变革，资金运行质量全面提升；巩固并扩大降低管理费用成果，同比上年管理费用降幅达10.10%；优化提效、“三清晰三到位”岗位责任体系建设、三支人才队伍建设完善薪酬激励机制改革等工作稳步推进；实物劳产达到545吨/人.年，在岗职工人均收入6.4万元；完成年度各项任务目标，企业发展质量和经营效益大幅提升。
公司作为我党在太行山地区亲手创建的第一个红色钢铁企业，自诞生之日起，就与“社会责任”不可分割。在70多年的发展历程中，无论是推动当地经济发展、还是造福周边地区群众，公司均义不容辞地履行了国有企业应尽的社会责任。特别是近年来，长钢在搞好经营生产的同时，始终以更高的政治站位，牢记社会责任，切实把相关帮扶要求落实在自觉行动中。
2016年公司派驻政治过硬、能力突出的两名优秀员到武乡县蟠龙镇担任“”，两年来，两位同志不忘初心跟党走，扎根基层献青春，以坚决的态度、严格的标准、有力的措施全力聚焦加强基层组织建设、推动脱贫攻坚和乡村振兴等方面工作，着力解决了村里的突出问题，得到了县、镇、村各级领导及当地群众的认可，并给予了高度评价。
2018年，公司派驻村工作队入驻壶关县树掌镇深度贫困村南郊村，并给村里送去了107万元基础设施建设资金。自工作队驻村以来，以壶关县制定的“515”工作法（即驻村帮扶一周五天、主干帮扶一天五户、主干责任一五分担、党员干部一帮五户、为贫困户办实事1至5件）为突破口，聚焦问题，精准发力，千方百计为南郊村解难事、办好事、干实事，帮助村里实施了安全饮水达标、村级组织活动场所和村卫生室改造、危房改造及过渡房等一系列民心工程，改善了村容村貌，也改善了群众的生产生活条件。
2018年，公司党委围绕“融入中心把方向，服务职工促发展”总体思路，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用，为奋力开创公司工作新局面保驾护航。公司领导班子2017年度民主测评排名全集团35家单位第1位，2017、2018年两次荣获首钢集团公司“六好”班子荣誉称号。
公司党委建立健全党建工作责任体系，层层签订落实党建工作责任制，推行绩效党建，将党建工作纳入KPI考核，推动基层党建工作由“软任务”变成了“硬指标”；创先争优“夺旗”竞赛在党支部落地生根；党支部规范化建设工作中，29个品牌党支部“头雁效应”在基层充分体现。“有队伍、有活动、有阵地、有制度、有保障”的“五有”党支部格局初步显现；《“五一三”人才建设工程实施方案》的制定实施、2018年青年干部培训班的成功举办，为企业发展积蓄了力量，提供了不竭动力；“全省模范职工之家”、“全省模范职工小家”、首钢“青安杯”竞赛优胜夺杯单位。
同时，公司党委始终将职工群众生活关心关注的事记在心里，落实在行动上，与职工共享改革发展红利。公司投入651万元对居民生活、休闲区域进行修缮；完成生活区天然气置换送气工作，实施家属区高清电视信号改造，首次举办职工子女暑期托管班，时隔5年恢复职工消夏系列活动，丰富“两节”街头文化，组织开展元宵节社火表演、戏曲演出等传统节日活动；一些涉及工亡职工家属、等历史遗留问题得到解决……
2018年以来，在集团公司的坚强领导和大力支持下，公司认真贯彻集团公司“两会”和公司职代会精神，不断向改革要动力，向创新要活力，向体制机制要成效，企业各方面工作保持稳顺向好态势，多项经济技术指标刷新历史纪录，取得了令人瞩目的“长钢之变”。在此过程中，涌现出一大批爱岗敬业、精益求精、勇于创新、技术精湛的高素质技术工人。他们发扬“艰苦奋斗 勤俭办企 敢于担当 改革创新”的企业精神，以昂扬的斗志、进取的精神和过硬的作风，在“二次创业”的新征程中拼搏奋进、砥砺前行，在公司开创工作新局面中发挥了重要作用。全年，共评选出6名“长钢工匠”、9名“长钢之星”，进一步营造了比学赶帮超的浓厚氛围。
同时，组织开展网上练兵活动，开展各类培训202项，培训18110人次。积极组织参加全国、省、市及集团公司各项技能比赛，在“首钢杯”全国钢铁行业职业技能竞赛74个代表队中排名第22位，位列外埠企业第1位，创历史最好排名。充分发挥了典型示范引领作用，进一步激发了基层活力和创造力，为助力公司全面完成年度各项目标任务，提升企业发展质量奠定了坚实基础。
2018年，公司认真贯彻落实国家、地方政府、首钢集团及股份公司安全生产工作要求，依据上级部门《蓝天保卫战三年攻坚行动计划》《首钢集团关于切实加强2018年安全生产工作的通知》等精神，制订了公司2018年安全、环保工作方案，从上到下细化、量化责任目标，明晰奖惩标准，层层分解、落实到位。
安全方面强化落实安全生产主体责任，积极推进风险分级管控和隐患排查治理双重预防体系建设，完成安全生产标准化达标、复评验收和“本质化安全管理”试点创建，开展了“安全生产工作抓什么、怎么抓、如何抓实”大讨论、煤气系统专项整治、重大生产安全事故隐患专项行动等一系列工作。
环保方面牢固树立环保底线意识，积极主动加强节能环保管控，打造低碳绿色企业；加强环保设施运行管控及环保在线管控，全面推进绿色行动计划及污染治理项目，实施焦化烟气脱硫脱硝等环保项目，为公司全面达到特别排放限值标准奠定了坚实的基础。
2018年，公司扎实推进“三清晰三到位”岗位责任体系建设，着力在体系应用上下功夫，着力在流程优化上下功夫，循环改进、不断完善，印发了《首钢长钢公司“三清晰三到位”岗位责任体系建设工作标准》，督导各单位结合工作标准，开展了“对标、完善、夯实、提升”工作，不断修改完善了两个说明书，使岗位工作有章可循，并通过评价考核，促进了职工遵章守纪，按流程办事，由被动工作向主动工作转变，堵塞了管理漏洞，进一步提升了“三清晰三到位”“建、学、做”方面的工作。
依据公司《2018年上半年“三清晰三到位”岗位责任体系建设工作验收方案》，对32家单位上半年体系建设工作进行了全面的评价验收。
2018年各单位对照标准重新梳理业务流程，改善了运行不畅的环节，理顺了管理关系，实现了流程闭环，有效解决了越位和缺位的问题；以问题为导向，深入基层开展针对性调研，为公司夯实基础管理，提升管理水平，促使公司持续向好发展做出了有益的贡献。
2018年，公司积极应对内陆物流费用高、铁路运费持续上涨、公路治理超载超限等对公司物流费用的影响，积极响应国家“公转铁”政策要求，持续加强物流费用管控，外部加强与各港口、国铁部门公关协调力度，优化港口布局，拓宽运输渠道，动态调整铁路、公路运输比例，切实强化采购和销售物流管控，优化外部物流模式。
内部从推行低库存管理，强化运行管控，转变运输方式，减少原燃料、产品落地，杜绝二次搬运，强化工序间无缝衔接，降低销售物流费用；提高装、卸车效率等方面入手，强化内部物流管控。
不断坚持问题导向，系统谋划，层层分解和落实物流管控费用目标，调整物流布局，优化物流组织，逐步建立起覆盖采购、生产、销售的“全物流管控体系”，采购、生产、销售环节物流费用均持续降低，物流费用从2014年至2018年持续降低，有力支撑了公司经营效果的持续改善。
多年来，非钢辅业在钢铁主业的“庇护”下，缺乏对外闯市场的主动性和积极性，市场意识淡薄、竞争实力薄弱，长期过着依靠钢铁主业“补贴”的安稳日子。
通过进一步解放思想，进一步转变观念，全面激发和释放非钢辅业的内生动力，为非钢辅业发展步伐迈得更快更稳奠定思想基础。同时，非钢辅业单位站在转型发展的高度，系统谋划非钢辅业发展方向，瞄准高附加值、高效益业务去开辟新市场，具备条件的立即干，条件不成熟的创造条件抓紧干，逐渐探索出了一条走出去、闯市场、创效益，实现
自主经营的道路。2018年瑞昌公司等5家非钢单位全面完成了三年自主经营目标，实现大幅增效，为公司2018年的经营效果再创佳绩做出了贡献；运输部开始实行自主经营，在经营改善的同时，服务满意度不断提升；去年年底，撤销检修部，人员业务整体划归工建公司，纳入自主经营范围……2019年，随着垃圾发电项目建成投运、“三供一业”移交、企业办教育医疗改革的推进发展，这为非钢辅业向外拓展市场打开了大门。
为进一步提升基础管理水平，助力公司经营生产，在前期调研、学习的基础上，借鉴首秦公司经验，在全公司全面实施TPM管理。
2018年3月27日，公司召开TPM管理项目动员大会，焦化厂和轧钢厂作为试点单位先期推行。随后，在全公司全面铺开。第一年2018年3月至2019年2月，为推行TPM“0”阶段，主要工作是开展现场6S管理提升活动，引入定置化、可视化管理，操作、点巡检标准化，润滑标准化，看板管理提升，开展“亮点”项目。第二年、第三年陆续深入推进。
为确保TPM管理有序推进，成立了公司TPM管理推进领导小组、各生产单位TPM管理推进领导小组和作业区TPM管理推进小组。公司定期召开TPM管理月度例会，主要领导现场指导并安排部署，对推进好的单位颁发“金牛奖”，对推进不力的单位颁发“蜗牛奖”。
据统计，全年共计盘活各类闲置资产1420万元，基层一线职工积极主动发掘“亮点”项目3132项，TPM管理成效初显……
为建立符合公司改革发展要求的人才队伍和薪酬分配制度，充分调动广大职工的积极性和创造性，增强企业竞争力，时隔16年，对公司薪酬体制进行了改革，并制订推进三支人才队伍建设完善薪酬激励机制改革实施方案。
通过建立覆盖全体在岗职工的三支人才队伍发展“绿色通道”，拓展人才晋升空间，优化人才队伍结构，提高人才队伍素质，促进人与企业共同发展。按照“宽带薪酬”设计理念，建立与三支人才队伍相配套的薪酬分配制度和有效的激励机制，通过深化薪酬分配制度改革，建立以能力业绩为导向的薪酬激励机制，让高技术、高技能成为职工事业发展的追求目标，激发广大职工立足本职，创新、创优、创业，打造企业核心团队，增强市场竞争力。
2018年6月28日，通过了《推进三支人才队伍建设完善薪酬激励机制改革实施方案》，并配套下发了10余项文件和制度，11月完成了择优升级、套改增资工作；薪酬政策向高技能人才倾斜，对获得各类工匠荣誉的职工，在给予一次性奖励的基础上，按月给予相应的津贴待遇。通过实施薪酬激励机制改革，构建起了三支人才“纵向晋升，横向互通”的职业发展通道。
